O Papel do Líder
O desenvolvimento da autoconfiança das pessoas exige que o líder libere o desejo de controlar seus subordinados ou de manter a crença destes em sua capacidade superior. Na verdade, uma das melhores coisas que um líder pode fazer é ajudar seus colaboradores a superá-lo.
Os momentos mais memoráveis e emocionantes dos filhos muitas vezes são as primeiras ocasiões em que bateram um dos pais em um jogo de habilidade. É por isso que, no início, às vezes, os pais permitem que os filhos ganhem.
Nós queremos que nossos filhos nos alcancem e ficamos orgulhosos, quando o fazem – antes pudéssemos nos sentir tão orgulhosos quando nossa equipe faz o mesmo. Muitas vezes, no entanto, temos medo de perder nosso trabalho, nossa autoridade, nossa credibilidade, ou nossa autoconfiança.
A relação entre o líder e sua equipe deve ser de parceria no empreendimento, de confiança, de segurança e de pressão mínima. Sendo assim, o gerente, precisará de empatia, integridade, desprendimento e adotar o melhor caminho para driblar a resistência inicial de alguns de seus colaboradores.
As polaridades da Gestão Tradicional ou do estilo de comunicação com os quais estamos familiarizados posicionam o método autocrático em uma das extremidades do espectro e a liberdade de ação e a esperança pelo melhor na outra.
Os momentos mais memoráveis e emocionantes dos filhos muitas vezes são as primeiras ocasiões em que bateram um dos pais em um jogo de habilidade. É por isso que, no início, às vezes, os pais permitem que os filhos ganhem.
Nós queremos que nossos filhos nos alcancem e ficamos orgulhosos, quando o fazem – antes pudéssemos nos sentir tão orgulhosos quando nossa equipe faz o mesmo. Muitas vezes, no entanto, temos medo de perder nosso trabalho, nossa autoridade, nossa credibilidade, ou nossa autoconfiança.
A relação entre o líder e sua equipe deve ser de parceria no empreendimento, de confiança, de segurança e de pressão mínima. Sendo assim, o gerente, precisará de empatia, integridade, desprendimento e adotar o melhor caminho para driblar a resistência inicial de alguns de seus colaboradores.
As polaridades da Gestão Tradicional ou do estilo de comunicação com os quais estamos familiarizados posicionam o método autocrático em uma das extremidades do espectro e a liberdade de ação e a esperança pelo melhor na outra.
MANDAR
Quando éramos meninos nossos pais nos diziam o que fazer e nos repreendiam se não fizéssemos. Quando fomos para a escola, os professores nos diziam o que fazer e nos castigavam se não fizéssemos. Alguns serviram o exército e o sargento dizia o que fazer e que Deus os ajudasse se não fizessem...
Quando consegui o primeiro emprego, o chefe também me dizia o que fazer. Então, quando cheguei a um cargo de alguma autoridade o que fiz? Disse às pessoas o que fazer, porque era isso que todos os meus modelos tinham feito. Isso se aplica a quase todos nós: fomos criados com as pessoas nos dizendo o que fazer... Ah e como somos muito bons nisso!
A tentação de dizer ou mandar é que, além de ser rápido e fácil, dá ao que manda a sensação de estar no controle. Entretanto, a pessoa que só manda perturba e desmotiva sua equipe. O resultado é que as pessoas se tornam subservientes em sua presença, mas se comportam de maneira diferente pelas costas, com ressentimentos e um fraco desempenho, na melhor das hipóteses...
PERSUADIR
Avançando pela direita no espectro da gestão tradicional, chegamos a convencer ou persuadir. Nesse ponto o chefe expõe a ideia que considera boa e tenta convencer-nos de como ela é ótima. Achamos melhor não desafiá-lo, por isso, sorrimos discretamente e executamos as instruções. Melhor, ainda, se formos um pouco falsos e dermos a impressão de que ele é mais democrático. Mas será realmente? Continuamos fazendo exatamente o que o chefe quer e ele recebe pouca contribuição de seus liderados. Nada mudou muito...
DISCUTIR
Avançando um pouco mais na linha até discutir, os recursos são concentrados e o bom chefe pode estar disposto a seguir um caminho diferente de sua opção original, desde que vá na direção certa!
Um grande empresário britânico disse certa vez: “Se a direção para a qual todo mundo quer seguir não é para onde pensei, eu sigo... Depois que a coisa está rolando, você pode mudar a direção de qualquer maneira. Pode ser que eu veja que estavam certos ou que percebam que não chegaram onde queriam e sigam meu curso preferido, ou podemos perceber todos que deveríamos seguir uma terceira alternativa. Na indústria, só se pode seguir em frente com os corações e as mentes.”
Ou seja, por mais atraente ou democrática que possa ser a conversa, ela pode ser demorada e resultar em indecisão...
ABDICAR
Outro extremo da escala é simplesmente deixar o subordinado resolver, liberando o gerente para outras tarefas, dando liberdade de escolha aos liderados.
Bem, isto é, no entanto, arriscado para os dois lados. O gerente abdica de sua responsabilidade, embora o dever ainda seja dele e o subordinado pode executar mal a tarefa, por falta de consciência em relação a muitos de seus aspectos.
Os gerentes, às vezes, afastam-se com boas intenções, querendo forçar os liderados a ter mais responsabilidades. Essa estratégia raramente serve a seu propósito porque, se o subordinado se sente obrigado a assumir a responsabilidade, em vez de escolher fazê-lo, sua consciência pessoal continuará baixa e seu desempenho não refletirá o benefício da motivação que o gerente espera criar...
A pergunta para toda esta discussão é: QUAL É O PAPEL DO LÍDER? Com muita frequência muitos gerentes se encontram apagando incêndios, lutando para que o trabalho seja feito.
Eles próprios admitem que são incapazes de dedicar o tempo que julgam necessário para se envolver com o planejamento de longo prazo; desenvolver uma visão; ter uma visão geral; pesquisar alternativas; pensar na concorrência, em produtos novos e assim por diante...
A tarefa do líder é simples: ter o trabalho concluído e desenvolver a equipe. As pressões do tempo e dos custos limitam esse último item.
Sendo assim, seguem abaixo três sugestões, ou orientações sobre quando os líderes devem treinar seus subordinados, ou pelo menos como devem decidir se devem treinar ou mandar:
Quando éramos meninos nossos pais nos diziam o que fazer e nos repreendiam se não fizéssemos. Quando fomos para a escola, os professores nos diziam o que fazer e nos castigavam se não fizéssemos. Alguns serviram o exército e o sargento dizia o que fazer e que Deus os ajudasse se não fizessem...
Quando consegui o primeiro emprego, o chefe também me dizia o que fazer. Então, quando cheguei a um cargo de alguma autoridade o que fiz? Disse às pessoas o que fazer, porque era isso que todos os meus modelos tinham feito. Isso se aplica a quase todos nós: fomos criados com as pessoas nos dizendo o que fazer... Ah e como somos muito bons nisso!
A tentação de dizer ou mandar é que, além de ser rápido e fácil, dá ao que manda a sensação de estar no controle. Entretanto, a pessoa que só manda perturba e desmotiva sua equipe. O resultado é que as pessoas se tornam subservientes em sua presença, mas se comportam de maneira diferente pelas costas, com ressentimentos e um fraco desempenho, na melhor das hipóteses...
PERSUADIR
Avançando pela direita no espectro da gestão tradicional, chegamos a convencer ou persuadir. Nesse ponto o chefe expõe a ideia que considera boa e tenta convencer-nos de como ela é ótima. Achamos melhor não desafiá-lo, por isso, sorrimos discretamente e executamos as instruções. Melhor, ainda, se formos um pouco falsos e dermos a impressão de que ele é mais democrático. Mas será realmente? Continuamos fazendo exatamente o que o chefe quer e ele recebe pouca contribuição de seus liderados. Nada mudou muito...
DISCUTIR
Avançando um pouco mais na linha até discutir, os recursos são concentrados e o bom chefe pode estar disposto a seguir um caminho diferente de sua opção original, desde que vá na direção certa!
Um grande empresário britânico disse certa vez: “Se a direção para a qual todo mundo quer seguir não é para onde pensei, eu sigo... Depois que a coisa está rolando, você pode mudar a direção de qualquer maneira. Pode ser que eu veja que estavam certos ou que percebam que não chegaram onde queriam e sigam meu curso preferido, ou podemos perceber todos que deveríamos seguir uma terceira alternativa. Na indústria, só se pode seguir em frente com os corações e as mentes.”
Ou seja, por mais atraente ou democrática que possa ser a conversa, ela pode ser demorada e resultar em indecisão...
ABDICAR
Outro extremo da escala é simplesmente deixar o subordinado resolver, liberando o gerente para outras tarefas, dando liberdade de escolha aos liderados.
Bem, isto é, no entanto, arriscado para os dois lados. O gerente abdica de sua responsabilidade, embora o dever ainda seja dele e o subordinado pode executar mal a tarefa, por falta de consciência em relação a muitos de seus aspectos.
Os gerentes, às vezes, afastam-se com boas intenções, querendo forçar os liderados a ter mais responsabilidades. Essa estratégia raramente serve a seu propósito porque, se o subordinado se sente obrigado a assumir a responsabilidade, em vez de escolher fazê-lo, sua consciência pessoal continuará baixa e seu desempenho não refletirá o benefício da motivação que o gerente espera criar...
A pergunta para toda esta discussão é: QUAL É O PAPEL DO LÍDER? Com muita frequência muitos gerentes se encontram apagando incêndios, lutando para que o trabalho seja feito.
Eles próprios admitem que são incapazes de dedicar o tempo que julgam necessário para se envolver com o planejamento de longo prazo; desenvolver uma visão; ter uma visão geral; pesquisar alternativas; pensar na concorrência, em produtos novos e assim por diante...
A tarefa do líder é simples: ter o trabalho concluído e desenvolver a equipe. As pressões do tempo e dos custos limitam esse último item.
Sendo assim, seguem abaixo três sugestões, ou orientações sobre quando os líderes devem treinar seus subordinados, ou pelo menos como devem decidir se devem treinar ou mandar:
- Se o tempo for o critério predominante em uma situação (por exemplo, uma crise imediata), fazer o trabalho você mesmo, ou mandar alguém fazer exatamente o que é preciso ser feito, será provavelmente a maneira mais rápida;
- Se a qualidade do resultado for predominante (por exemplo, um artista fazendo uma obra prima), o suporte para o aumento de consciência e responsabilidade, provavelmente garantirá os melhores padrões;
- Se maximizar a aprendizagem for predominante (por exemplo, uma criança fazendo a lição de casa), a atenção adequada, sem dúvida irá otimizar o processo e sua retenção.
Na maioria das situações no local de trabalho, o tempo, a qualidade e a aprendizagem têm todos alguma relevância o tempo todo. A triste verdade é que, na maioria das empresas, o tempo tem precedência sobre a qualidade e a aprendizagem é relegada a um fraco terceiro lugar.
Referência: Coaching para Aprimorar o Desempenho – John Witmore
Veja a seguir nossa sugestão para que você possa dar um “UP” em sua forma de liderar e desenvolver a sua equipe. ACESSE: http://bit.ly/2Xhn2ce
Referência: Coaching para Aprimorar o Desempenho – John Witmore
Veja a seguir nossa sugestão para que você possa dar um “UP” em sua forma de liderar e desenvolver a sua equipe. ACESSE: http://bit.ly/2Xhn2ce